一方面，企业销售收入逐年增加，另一方面，成本也在不断增加，产品毛利率下降，效益与收入不能同步增长。这是困扰许多企业健康、持续、快速发展的共性难题。
原因多方面，主客观因素都有，但根本原因是基础管理工作不到位。2008年，北车开展“四清两降”工作，为大连机车公司夯实基础管理，破解这道难题，提供了绝好的契机与载体。
2009年，他们把“四清两降”作为公司经营管理工作主线，运用系统工程科学原理，结合本企业经营管理现状，借鉴系统工程中的系统设计、系统运用和系统考核三个阶段，将“四清两降”工作细化多个相关联阶段，明确各阶段的工作任务、工作目标和工作措施，并对每一阶段的任务完成情况和措施落实效果逐项跟踪考评。目标：通过开展“四清两降”，到2011年，公司资产结构合理、资产周转高效，达到行业先进标准；产品功能价值比最优，创效水平超过行业先进水平。
在系统设计阶段，他们首先对如何开展“四清两降”进行周密的系统初始设计。公司成立了以董事长和总经理为组长，各副总经理为副组长的“四清两降”领导小组，负责“四清两降”的总体策划和部署，落实各分管系统承担的工作和措施；成立了以总会计师为组长，各相关部室负责人为成员的工作小组，将工作小组办公室设在财务部，负责组织协调“四清两降”各项工作措施的推进；成立了以纪委书记为组长，各相关部室负责人为成员的“四清两降”效能监察小组，负责“四清两降”工作的督导检查。他们还结合生产经营实际，制定了“四清两降”具体措施，将指标和计划分解后下达到各责任单位执行；制定出“四清两降”效能监察实施方案，要求各责任单位强化管理、落实措施，力求公司资产结构最优化、经营效益最大化。
在系统运用阶段，公司财务部作为“四清两降”工作主管部门，定期组织各责任单位召开会议，强化指导，密切配合，依据“四清两降”相关工作内容，落实各项具体措施——
为了及时回笼资金，有效解决近几年公司资金矛盾日益突出问题，他们强化对资金回笼责任单位的考核管理。每月初，财务部向各责任单位下达当月回款指标，月末将实际回款情况向公司各主管领导和相关部门通报，并召开专门会议进行落实；做好对应收账款的分析清理，重点放在对一年以上应收账款的分析清理上，逐项落实责任；将应收账款产生的坏账准备落实到各单位，并据此调减各基层单位经营利润，督促各基层单位高度重视货款回笼；同时，他们主动联系与公司有债权债务关系的单位，积极协调沟通，力促多方抹帐，最大限度降低应收账款规模。
为了克服货款支付不均衡造成的资金紧张局面，他们积极配合北车股份公司开展委存委贷工作，及时清偿全部当地银行的贷款。同时，通过提高企业信誉和资金的使用效益，把银行贷款控制在规定额度内，杜绝了高存高贷并存情况的发生。
为了保证完成全年收入和净利润指标，他们针对公司大批投产三种和谐3型大功率机车，导致存货资金占用大幅增加的实际。通过规范ERP系统对物流的控制，加大存货资金占用管理力度，有效降低存货资金占用，为完成“四清两降”存货资金指标打下坚实基础。
与此同时，他们还积极组织相关部门和人员，研究各项期间费用的形成原因和开支效果，大力压缩非生产性开支，对与生产经营有关的支出试行弹性预算管理，提高期间费用开支对生产经营的促进作用，使之期间费用占收入比重同比降低。
在系统考核阶段，他们坚持不断总结经验，落实效果，提高考核的科学性、严肃性。每月末，财务部都要对公司“四清两降”工作进行汇总，及时、全面、准确地做好上报，为领导决策提供依据。同时，每月由总会计师牵头，组织各基层单位主管领导和专干，定期召开“四清两降”工作专题会议，对当月各基层单位“四清两降”措施落实情况进行总结通报，推广成功经验；对当月未完成“四清两降”指标的单位进行通报批评，并提出整改意见督促其限期落实；年末，他们将各基层单位落实“四清两降”措施的效果，纳入公司各项考核评比之中，以数字说话，为公司全面完成“四清两降”各项考核指标创造条件。
2009年，大连机车公司通过运用系统工程科学原理开展“四清两降”，圆满完成北车股份公司下达的“四清两降”考核指标，其中应收账款和存货两项指标超额完成，材料成本、制造费用、管理销售和财务费用四项所占收入比重，按考核指标要求均有不同程度的降低。
谈及这一成效的取得，大连机车公司总会计师马力一番深有感触的话道出根本：“目前，企业面临越来越复杂的系统组织、管理、协调、规划、计划、预测和控制等问题。要解决这些问题，单靠传统管理经验显然不行，亟需采用科学管理方法，丰富管理手段，提升管理水平。系统工程学通过人与计算机配合，充分发挥人的理解、分析、推理、评价和创造能力，又能利用计算机跟踪能力的优势，把各阶段工作紧密联系起来，达到最优效果。我们运用系统工程科学原理做好“四清两降”工作并达到预期效果，就是一个典型例证。”
（特约记者 陆世光）