精益建线竞风流

——记车体车间孟买不锈钢车体生产线

孟买不锈钢车体生产线，是车体车间建成的第一条精益示范线。该精益线员工，始终不渝地坚持将“争做世界一流企业，打造世界一流城市轨道交通车辆产品”作为精益推进的目标和持续不竭地动力。以树立示范工位为基点，以建设精益示范工区，打造精益示范线，全面提升车间精益生产水平为宗旨，在精益车体制造平台建设中，深化工位制管理，保持了孟买不锈钢车体精益生产3天/辆的生产节奏，生产能力持续突破，达到了年产200辆的能力。2010年度，该生产线上的5-4-4B蒙皮调修工位被公司评为精益示范线建设精益团队奖。

孟买不锈钢生产线上拥有1个多亿的生产设备，从多功能数字化电焊机到PLC集成化控制自动点焊机器人，全新的制造生产能力。为使这条不锈钢生产线达到现代企业相匹配的管理水平和生产制造能力，车体车间以孟买项目为依托，将孟买不锈钢车体精益示范线的建设以现场一套工装、一台设备或者一个单独工序为单位，划分成18个工位，6个工位长负责管理。依据每个工位的特殊性，建立了每一个工位独立的七大任务管理项点。设立安全、质量、装备、培训四大管理板，由职能人员向工区长提供信息，工区长在进行维护的同时，便于对工区情况进行管理掌控。

对工位工序进行细化，强化工位生产节拍的管理控制。以每道工序为单位，明确作业起始时间和作业人员，并对工序作业情况进行动态管理，及时掌握每道工序时间及人员在岗、跨岗的工作状态，对员工每天在工作现场的质量、进度、5S是否做到位等情况进行评价打分。以工位为单位配送物料，在每个工位建立物料配送清单，根据物料尺寸分类设计了配送箱、专用配送工装和配送平台等配送工具，并将这些工具配发到各个工位，通过编制物料需求计划进行看板拉动，建立物料交接制度，在生产工区、物流库房和供应商之间建立畅通的信息通道，保证每次配送量都严格控制与一个节拍的生产量相符合，能够做到将需要的物料在需要的时间运送至需要的工位。在进一步优化生产工序、缩短生产节拍，保证孟买精益线物流配送稳定的情况下，孟买不锈钢线生产能力不断提升，由原来的5天/车提升到目前的3天/车，通过工作写实，适当人员配置，年产能力将突破200辆。

按工艺流程示意图，规范作业。根据工艺文件结合现场生产经验，为18个工位各自编制了一份现场生产工艺流程示意图，内容包括生产工艺流程、关键工序的技术参数以及生产过程中的一些操作要点，和一些工艺技术文件和操作要点等，涵盖了生产中遇到的安全、质量、装备保护等方面细节问题，成为现场工艺文件的补充和员工培训的一种有效形式和载体。

强化现场目视化管理，实行工具上架实名制。工位工装特别是吊索具定置管理，吊带不出工位工作范围，仅在工位内使用、管理和存放，实名制管理。制作了管理标识卡，把工位内使用频繁的工具统一放置工具架上，标识出工具的种类、用途、使用人等信息，使每根吊带责任到人。

按七大任务分类，进行三级点检。每一位职能人员承担自己相应的一项.根据管理要求制定“三级点检”标准，根据点检结果进行考核或奖励。其中包括：安全危险源点检标准、设备保全点检标准、工装保全点检标准、工艺纪律检查标准。

工位实行6要素管理，落实七大任务过程监控。从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测”六个维度分别设立管理点检标准，使作业系统网络化，固定表格化，使作业流程标准化容易统计、控制结果，为进行绩效考核提供评价依据。在每个纬度上都设立了统计台账、操作记录（变更记录）、异常记录三类表格，分别对现场标准、标准执行和异常等情况进行管理。

精益培训提升素质。组织开展了各种专项培训百余人次，内容涵盖了生产、安全、现场、品质、设备、成本、人事各项内容。例如《设备点检润滑》、《设备保全》、《质量管理》、《PDCA循环》、《精益生产专题培训》等。同时，为了灌输精益理念，推广精益思想，组织160人次二次精益转训和车间精益知识竞赛，激励全员精益生产的积极性。车间每季度开展精益之星的评选，自孟买精益建线以来，全线共有8人次获得车间季度和年度的改善之星个人，在安全生产、装装管理、自主保全、精益改善等多方面起到了良好示范带头作用，形成了突出个人表率，优秀班组支持，全员参与的良好氛围。

仅2010年，孟买线员工共提出并完成改善提案284项，其中针对惯性质量问题开展QC小组活动。由侧墙工位员工为主开展的《侧墙划痕质量问题QC对策》活动由员工在工艺员指导下分析质量问题，提出方案彻底解决了生产过程中产生侧墙划痕质量问题。由车体总成工位员工何风才提出的《车体下部打点程序集》和缝焊工位工位长陈筱鑫提出的《波纹板焊接尺寸快速调节工具》，被车间评为年度优秀提案，《波纹板焊接尺寸快速调节工具》获得公司年度精益改善奖，仅以上两项改善就分别使总成工位生产时间缩短了半天工作时间，减少缝焊波纹板组装工序10人的工作量。