先进典型

        李照明,开发部副主任设计师,主要从事压力容器产品设计审核工作。公司C1、C2、C3级压力容器设计审核人,GYA70B、GYA70BS型LNG铁路罐车设计负责人。LNG铁路罐车是目前通用铁路罐车领域内技术含量最高,结构最复杂的产品,关系公司发展战略,产品研发备受广大职工关注。李照明带领课题组研发人员克服诸多困难,对LNG生产、运输进行技术调研,充分掌握了LNG介质特性和运输装备需求,同时吸取国内外LNG运输设备的成熟经验,经过反复分析、讨论、计算、优化,解决了设计过程中的绝热结构、支撑结构等诸多技术难题,使其同时满足LNG低温特性及铁路罐车特殊运行工况的要求,据此提出了设计方案,并通过了铁路总公司设计方案评审。为了保障公司在LNG铁路运输装备上技术领先地位,避免竞争对手申请相关专利后,造成公司研发制造成本上升,他申请专利7项,其中发明专利5项,实用新型专利2项。C2、C3设计资格取证是2014年公司产品开发的一项重要工作,必须完成4套试设计图纸,其质量水平决定着公司能否通过设计资格评审。李照明勇挑重担,负责4套试设计图纸、技术文件的审核等工作,审图过程需要认真仔细,一丝不苟,他牺牲了无数个夜晚和双休日,加班加点审核相关技术文件及图纸,提出审核意见,确保设计图纸及技术文件符合国家及行业的法规、标准要求,为公司C2、C3设计资格取证顺利通过做出了重要贡献。

 

        史衍斌,生产安全部产品市场主任(经济师),主要负责铁路配件销售,新造系统、各分公司产品外包,大宗封头的采购。他积极主动与各铁路企业、车辆段联系,拓展销售渠道。全程跟踪配件走向,从原材料到成品,全方位协调,确保了公司生产流水线畅通和配件有序销售。销售合同签订、生产计划下达、配件生产协调、完工产品发货、办理质量证明、财务对账结算所有环节全都尽心尽力认真负责。2014年,全年签订合同144份,实现配件销售收入2.72亿元,实现利润2935万元。在军车检修合同谈判中,他以公司利益为重,据理力争将质保期由对方要求的25年,最终协商修改为5年,大大降低公司维护成本。C80E、GQ80试制,GL70、BHP批量生产期间,他仔细阅读每份《技术通知》,认真领会工艺要求,负责签订外包商务合同和技术、安全协议,为顺利交车做出了不懈努力。配合公司IRIS认证,他主持编写了IRIS和压力容器《外包控制程序》和《生产过程控制程序》,深入现场对12家分包方的基本情况进行考察,按照《首件鉴定管理程序》组织进行相应的首件鉴定,为公司顺利通过IRIS复审和铁路总公司CRCC认证做出了贡献。作为生产安全部的分会主席,他积极配合党政领导,组织开展业务培训,提升库管人员的管理技能,为部门各项年度任务的完成发挥了积极作用。

 

        罗斌,货车制造车间主任。2014年,车间生产任务繁重,他科学组织生产,优化基础管理,提升产品质量,严控生产成本。全年共完成新造11个品种2650辆车任务。在两个80t级产品生产的最紧张时期,他组织开展专项劳动竞赛,带领职工不分昼夜,吃住在车间,以厂为家、只争朝夕,每个班次工作都在10个小时以上。全体职工团结拼搏,克服了一道又一道难关,不断探索、不断改进,将新造70t级罐车的产能由过去的最高日产11辆提高到14辆,GL70班产由过去2辆提升到4辆,并保持了稳定的生产状态,584名职工在8个月内生产2650辆车,人均生产4.54辆车,劳产率同比提高175%。车间还成功实现了GQ70和GW70两类产品同时共线生产,综合生产能力得到极大提升,完全适应了当前招标晚、品种多、批量小、生产周期短、转产快速的“新常态”。在抓好生产的同时,他融会贯通精益生产理念,把创造效益摆在重要位置,在生产的各个环节开源节流、消灭浪费和不产生效益的环节,全年共立项83个改善项目,申报79个改善成果,全部获得公司奖励。通过开展精益管理和全方位改善活动,车间生产现场发生了翻天覆地的变化,目视化效果较好,车间职工的精神面貌有了较大改观,团队意识明显增强,车间整体凝聚力显著提升。车间荣获2014年度“中国北车劳动奖状”。

 

        李胜林,客修事业部总经理。2014年,他带领班子成员和事业部全体干部职工,以精益思想为导向,综合研判分析客修系统的车体流、物资流、资金流、工艺流等,大胆创新管理方式,严格制度执行,有效激发员工参与精益管理的活力,推动整体精益管理纵深开展,事业部圆满完成了年度各项经营指标。他从精益物资流入手,通过系统变革,简化作业流程,消除各种浪费,力促客修生产效率最大化。他运用精益思想,以用户需求为中心,全员参与,对生产过程中的关键工艺过程、质量项点进行持续改进,客车检修质量总体平稳。他把精益思想融入成本管控,从分解检查、拆车、检修、组装等各个环节入手,努力实现精益成本管理。实施“大部件检修、按功能按部位分工”方案,对整个分解检修流程进行再造,减少同部位多人管理、交叉管理,重新整合13个部件,使同部位结构记录责任分明,实现了按部位拆卸的整体交接办理。他重点强化配件供应管理,组织修订《配件交接管理制度》等,重点开展设备件等重点配件供应交接专项督查活动,配件供应紧跟车体流及时配套。系统开展全面均衡生产活动,严格过程控制,严肃计划兑现。组织制定《生产应急管理办法》并严格执行,确保工序作业正常。平稳实现25K型车首次小批量检修。全年完成客车修理346辆,合同兑现率100%。安全、防火等均完成北车及公司下达的指标。

 

        刘建辉,货修事业部配件车间主任。2014年,他按照公司和货修事业部的工作部署,制定了“推进精益生产,深化全方位改善,严肃工艺纪律,强化过程控制,提高检修质量,确保行车安全,提升检修能力,全面完成任务”的工作目标,并将这一目标细化为7大块、22个目标值、52条对策措施。他带领配件车间全体职工,以精益生产为推手,以全方位改善为平台,开展了优化MT缓冲器检修工艺流程,调整车钩三态组装工艺布局等精益活动,消除了作业等待,提高了生产工效,减轻了劳动强度。全年改善项目51项,获公司奖励37项,其中一、二等奖比例达到65%。在他的带领下,车间完成了C80E型敞车、GQ80型轻油罐车、MT缓冲器检修工时定额核定工作,深化了计件工资分配模式,有效调动了职工的积极性。为解决库房管理手工记账易出错问题,他采取软件管理模式,确保了近千种物资出入库的精确统计,有利于先进先出批次管理,避免了物料积压、短缺或过期,实现了库房智能化、信息化管理,降低了管理成本。他严控大件报废率,全年节约成本100余万元。结合设备“三比一提升”劳动竞赛,对车间所有起重设备的控制开关进行了更换,落实电焊机二次出线和车床卡盘安全防护措施,完成天车梯台安全改造等设备小改小革和改造10余项。车间被评为公司“优秀设备管理单位”、2014年度“工人先锋号”单位。

 

        王朝蓬,机械分公司经理。2014年,他与班子成员一起,抢抓机遇、创新管理,带领全体职工,紧紧围绕生产经营,开展各项工作,先后承接了人孔组装、冲击实验台、货修敞车调休机和客修压吨实验台等项目,全年完成销售收入7660万元,实现利润298.5万元,超额完成公司下达的T2经营指标,职工收入创历史新高。他积极开展全方位改善、精益生产活动,主持并组织“人孔加工生产过程质量控制”、“提升外售产品生产能力”等22项改善项目,13项获公司奖励。2014年,新造罐车市场强劲反弹,机械分公司生产任务逐月增加。他与班子成员提前谋划,果断调整生产管理模式,将原机具的精细技术与原一机械的高效生产有机结合起来,优化了生产人员的结构。班子成员轮流带班,采取强化工序间周转、以竞赛促生产等措施保证了生产供应。针对下半年外供配件供应不及时、工序任务量不均衡等问题,他灵活机动组织生产,抽调部分维修人员抢产组装人孔、调整大修人员突击组装搭扣座、组织生产骨干集中抢产,确保了生产的正常运转。为及时准确掌握生产动态,他率先垂范以身作则,每天跟班巡视到晚上七、八点钟。在他的带领下,分公司经过连续五个月抢产大干,全面完成了配件加工任务,加工能力显著提高。全年完成外售呼吸阀5400套,人孔918套,实现销售收入约1500万。分公司被评为公司2014年度“工人先锋号”单位。

 

        王建红,技术中心工艺部部长。2014年,公司自主研发的GQ80型轻油罐车投入生产,同时,还引进了C80E型敞车、P70型通用棚车和DZ1型转向架。在新型产品的引进、试制、取证及批量生产过程中,王建红要求工艺师们把质量、成本、效益有效结合起来开展工艺分析,进行工艺设计及实施,逐一突破工艺制造过程中的难点,以保证新产品的顺利投产。在LNG储运装备制造基地(一期)建设项目中,他带领项目组成员,加班加点,在前期工作的基础上,进行了工艺布局优化,完成了新建厂房结构变更工艺布局及新增车体打砂油漆线工艺方案优化和铝合金门窗检修厂房搬迁工作。2014年,他组织工艺部在工艺定额管理方面,做了大量工作,先后完成了GQ70A、GW70等10余种车型的材料工艺定额计算及优化,主持完成由工艺部归口管理的程序文件修订,编修并下发了《工艺定额管理办法(暂行)》、《特殊工序管理办法》、《工艺纪律管理与考核办法》,有力保证了工艺基础管理制度的有效落实。2014年,他积极开展全方位改善活动,创新、节约效果显著,他参与的罐车封头减少翻边量、优化原材料规格及套料工艺、利用下脚料等工艺措施改善,使GQ70罐车单车节约钢材400Kg。工艺部全年完成全方位改善项目42项,其中一等奖11项,二等奖12项,三等奖19项,有效解决了生产实际问题。部门被评为公司2014年度“火车头”单位。