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吉林日报：“精益”：打开一片天——来自长客股份的报道
来源:
2014-03-28
★核心提示★
●提升产品质量与生产效率、减少生产成本是所有企业健康发展的必由之路，于是“精益”呼之欲出。
●精益思想（LeanThinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（LeanManufacturing）方式，其核心是“消除浪费，创造价值”。精益管理是以精益思想为指导，以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式，是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用。
●几年来，长客股份公司发展成为世界一流的轨道客车生产基地，精益化生产起到了莫大的作用，具有广泛推广的意义。
看得到的“精益”：从“颜色管理”说起
走进长客最“古老”的厂房——冲压车间，记者对这栋有着60年历史的厂房感到惊讶不已：大厂房老而不旧、工件多而不乱、工人工作忙而有序。“前不久外国指导专家马歇尔来到这里评审，夸我们车间精益干得好，光看场地就知道比几年前改善太多了。”长客股份冲压件分公司副经理关中信告诉记者。这座2.98万平方米的大厂房，负责生产几万种冲压部件。作为长客股份公司高速动车组、城铁车制造的首道工序，冲压件分公司的生产任务极其繁重，其效率和质量直接决定各车型的生产进度。
在工作区里，记者发现三条数米长的木板搭建在工作区内，三条木板三种颜色，分别是红、黄、绿，木板上还有一个小标牌，上面写着“北京地铁14号线不锈钢结构”。“这些木板是干啥用的？”记者好奇地询问。“这是我们的‘颜色管理’，这三条木板就是我们的‘料架子’，红色板上放的是当天需要完成的工件，黄色的是次日需要完成的，绿色的板放置的则是已经完成的件。送料工人把料送来的时候就按这个摆放。”冲压件分公司二车间主任王然告诉记者，“今天需要干啥，都摆在这里，不用找料、非常直观，效率提高很多。”据介绍，冲压车间做了一次“流程标准化”的改善，推行工序上的“先进先出”，也就是先来的材料先处理，后来的后处理，同时实现“颜色管理”，这对控制生产节拍起到了很大的作用。
看似平淡无奇的小事就蕴含着精益的大道理，要知道许多年前，冲压车间并非现在这个样子。“以前我们冲压车间是最拥挤的，一股脑地进料，做完的工件加上未加工的材料堆得像座小山，机床前都没下脚的地方……这么说吧，你都看不到人，放眼望去都是料。”关中信感慨道。而现在不锈钢、铁板、料箱定址摆放，不仅大大改善了生产作业环境，还实现了安全、质量、效率的全面提升。用工人们的话就是“敞亮规矩，方便多了”。
持续改进无小事：“精益”带来的荣誉感
上个月，剪切二班的政工班长张研得了个奖励——一本证书、一个电饭锅和一些奖金，颁奖的人是长客股份公司工会主席陈孝敏，厂级领导来到生产现场给工人颁奖，那得是工人作了啥样的贡献呢？另外，据说张研的事迹还被《长客股份》报和《长客新闻》报道了，啥事呢？记者心里画了个大大的问号。
原来长客股份去年12月更新了一批数控剪板机，张研在干活的时候发现，每次把钢板靠在剪板机的剪切靠尺上时，靠尺都会被撞开。“每次干活都得调整，不调出来就是次品，刚开始干四块废两块，给企业造成的损失太大了，”张研告诉记者，“而且也不安全，钢板可能掉下来伤人。”爱琢磨的张研发现了问题所在——靠尺支柱太细且不牢固！“厂家生产的设备理论上没问题，但实际上就不实用了，所以我给设备做了改进。”张研指着靠尺下面的一个墩子说，“这个就是我后加的，用来代替之前的细铁棍。一是对我干活方便，二是节约了公司成本，料件合格率高了。”据介绍，现在这个张研改进的墩子能承受5吨的重量，这个改进已经在整个车间应用，彻底解决了之前的问题。从12月份引进新机器发现问题，到今年1月份张研解决问题，再到2月份张研得到公司的表彰，整个过程一气呵成，也让人看出了长客办事的效率。
“这奖是长客的‘精益改善成果奖’，每个月各个车间和部门都要上报本单位的精益改善成果，公司在此基础上遴选出10个最有特点的改善成果进行表彰。”长客股份公司精益推进办公室主任赵炯告诉记者，企业不以大小论事，只要有效果、有改善、符合精益的理念和原则，就给予奖励，除了企业工会、战略管理部、企业文化部的主管领导亲自颁奖外，还将在员工所在单位召开大会表扬，推广改善成果，在更大范围内创造价值……仅2013年，长客就有120人获奖，极大调动了工人践行精益理念、参与精益改善的积极性和主动性，促进了生产的良性循环，企业推行精益管理的文化氛围也愈发浓厚。
看得懂的“精益”：精益管理本土化
再好的理论，若是不能转化为实际应用，那也是毫无意义的。目前许多企业也在学习精益，只为何效果差强人意？问题何在？作为成功推行精益化生产的长客人是如何认识这一点的？
长客股份总经理卢西伟：“精益思想博大精深，方法工具极其丰富，在系统推进的过程中，既要学习借鉴优秀企业的成功经验，同时又不能教条的简单照搬照抄其他行业或企业的具体做法，而是应该在深刻理解精益思想精髓的基础上，针对我们自身存在的问题，结合轨道客车制造行业的特点不断探索，积极实践，最终形成一套更加适合企业自身的精益实践模式。”
长客股份企业文化部长张天：“把发达国家的‘精益’化经验向我国企业输出的过程中很重要，学习‘精益’要很好地把‘精益’用中国人能听懂的语言来贯彻落实，大道理人人都懂，却容易沦为空话，而‘精益‘的意义更重在实际应用。要想推广‘精益’，必须用中国语言来描述，‘精益’思想可以宣传，但‘精益’名词最好‘中国化’之后再用，将‘精益’的真正内涵消化理解后，再转化为人人耳熟能详的话宣传、贯彻，才会起到应有的作用。”
长客股份冲压件分公司副经理关中信：“精益化本身衍生于汽车制造企业，有很多内容是针对流水线设计的，所以有些内容对我们没有实际用途，或者接受起来比较难。比如‘节拍生产’，我们就有自己的特点，灵活运用，不能生搬硬套。如果工人接受其理念，并从中受益，那么他就有热情。反之，如果不符合工人们的工作实际，那么方法、理念再好，也会起到副作用。精益化管理和生产是一个长期的、逐步的过程。”
【记者手记】
上世纪八九十年代时，中国轨道客车装备制造业的产品被描述为“普遍低，有亮点”，而同期世界一流企业生产的产品则是“普遍高，偶尔有瑕疵”。如何正视这种差距？长客人一直在总结和反思。直到如今，长客股份已经成长为世界一流的轨道客车生产企业，其成长历程值得人们借鉴。
“我们就是要和世界接轨，向世界一流看齐。”长客股份企业文化部部长张天的话，让人感慨良多：中国企业只有把活干精了，干细了，有条理，才能效率高，才能批量出精品。长客股份认为走精益之路，是国企摆脱困境，走向世界一流的必由之路。
记者在采访时发现，精益是一种思想，是一种方法，它无处不在。比如：过去工人师傅工位的柜子乱糟糟的，衣服下面压着扳子、螺丝刀等等。而精益化就要求装衣服就是衣服，装工具就是工具，井井有条，闭着眼睛都得找出来，开始大家不适应，但时间长了，终于发现它的好了。
再比如：工人在操作，就不能老让他蹲那，普通人谁能连续蹲八小时？得让他坐好、站好，也不能让他老弯腰，需要让他在最舒服的状态干活。同时，经常使用的工具和料件，按先后顺序，以最简洁的方式、最合适的距离摆放，便于工人拿取、装配。这些都做到了，工作效率自然也就得到了提升。“不以好看为目的，而是以最方便为目的，再加上最安全、最高效的操作。好了，精益就产生了。”这个道理举重若轻。
日本、欧美等发达国家的一流企业为什么高效，为什么少错漏，就跟这些习惯有着莫大的关系。如今，我们的企业正面临这样的变革，改进也正是从这些小处开始。
●提升产品质量与生产效率、减少生产成本是所有企业健康发展的必由之路，于是“精益”呼之欲出。
●精益思想（LeanThinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（LeanManufacturing）方式，其核心是“消除浪费，创造价值”。精益管理是以精益思想为指导，以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式，是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用。
●几年来，长客股份公司发展成为世界一流的轨道客车生产基地，精益化生产起到了莫大的作用，具有广泛推广的意义。
看得到的“精益”：从“颜色管理”说起
走进长客最“古老”的厂房——冲压车间，记者对这栋有着60年历史的厂房感到惊讶不已：大厂房老而不旧、工件多而不乱、工人工作忙而有序。“前不久外国指导专家马歇尔来到这里评审，夸我们车间精益干得好，光看场地就知道比几年前改善太多了。”长客股份冲压件分公司副经理关中信告诉记者。这座2.98万平方米的大厂房，负责生产几万种冲压部件。作为长客股份公司高速动车组、城铁车制造的首道工序，冲压件分公司的生产任务极其繁重，其效率和质量直接决定各车型的生产进度。
在工作区里，记者发现三条数米长的木板搭建在工作区内，三条木板三种颜色，分别是红、黄、绿，木板上还有一个小标牌，上面写着“北京地铁14号线不锈钢结构”。“这些木板是干啥用的？”记者好奇地询问。“这是我们的‘颜色管理’，这三条木板就是我们的‘料架子’，红色板上放的是当天需要完成的工件，黄色的是次日需要完成的，绿色的板放置的则是已经完成的件。送料工人把料送来的时候就按这个摆放。”冲压件分公司二车间主任王然告诉记者，“今天需要干啥，都摆在这里，不用找料、非常直观，效率提高很多。”据介绍，冲压车间做了一次“流程标准化”的改善，推行工序上的“先进先出”，也就是先来的材料先处理，后来的后处理，同时实现“颜色管理”，这对控制生产节拍起到了很大的作用。
看似平淡无奇的小事就蕴含着精益的大道理，要知道许多年前，冲压车间并非现在这个样子。“以前我们冲压车间是最拥挤的，一股脑地进料，做完的工件加上未加工的材料堆得像座小山，机床前都没下脚的地方……这么说吧，你都看不到人，放眼望去都是料。”关中信感慨道。而现在不锈钢、铁板、料箱定址摆放，不仅大大改善了生产作业环境，还实现了安全、质量、效率的全面提升。用工人们的话就是“敞亮规矩，方便多了”。
持续改进无小事：“精益”带来的荣誉感
上个月，剪切二班的政工班长张研得了个奖励——一本证书、一个电饭锅和一些奖金，颁奖的人是长客股份公司工会主席陈孝敏，厂级领导来到生产现场给工人颁奖，那得是工人作了啥样的贡献呢？另外，据说张研的事迹还被《长客股份》报和《长客新闻》报道了，啥事呢？记者心里画了个大大的问号。
原来长客股份去年12月更新了一批数控剪板机，张研在干活的时候发现，每次把钢板靠在剪板机的剪切靠尺上时，靠尺都会被撞开。“每次干活都得调整，不调出来就是次品，刚开始干四块废两块，给企业造成的损失太大了，”张研告诉记者，“而且也不安全，钢板可能掉下来伤人。”爱琢磨的张研发现了问题所在——靠尺支柱太细且不牢固！“厂家生产的设备理论上没问题，但实际上就不实用了，所以我给设备做了改进。”张研指着靠尺下面的一个墩子说，“这个就是我后加的，用来代替之前的细铁棍。一是对我干活方便，二是节约了公司成本，料件合格率高了。”据介绍，现在这个张研改进的墩子能承受5吨的重量，这个改进已经在整个车间应用，彻底解决了之前的问题。从12月份引进新机器发现问题，到今年1月份张研解决问题，再到2月份张研得到公司的表彰，整个过程一气呵成，也让人看出了长客办事的效率。
“这奖是长客的‘精益改善成果奖’，每个月各个车间和部门都要上报本单位的精益改善成果，公司在此基础上遴选出10个最有特点的改善成果进行表彰。”长客股份公司精益推进办公室主任赵炯告诉记者，企业不以大小论事，只要有效果、有改善、符合精益的理念和原则，就给予奖励，除了企业工会、战略管理部、企业文化部的主管领导亲自颁奖外，还将在员工所在单位召开大会表扬，推广改善成果，在更大范围内创造价值……仅2013年，长客就有120人获奖，极大调动了工人践行精益理念、参与精益改善的积极性和主动性，促进了生产的良性循环，企业推行精益管理的文化氛围也愈发浓厚。
看得懂的“精益”：精益管理本土化
再好的理论，若是不能转化为实际应用，那也是毫无意义的。目前许多企业也在学习精益，只为何效果差强人意？问题何在？作为成功推行精益化生产的长客人是如何认识这一点的？
长客股份总经理卢西伟：“精益思想博大精深，方法工具极其丰富，在系统推进的过程中，既要学习借鉴优秀企业的成功经验，同时又不能教条的简单照搬照抄其他行业或企业的具体做法，而是应该在深刻理解精益思想精髓的基础上，针对我们自身存在的问题，结合轨道客车制造行业的特点不断探索，积极实践，最终形成一套更加适合企业自身的精益实践模式。”
长客股份企业文化部长张天：“把发达国家的‘精益’化经验向我国企业输出的过程中很重要，学习‘精益’要很好地把‘精益’用中国人能听懂的语言来贯彻落实，大道理人人都懂，却容易沦为空话，而‘精益‘的意义更重在实际应用。要想推广‘精益’，必须用中国语言来描述，‘精益’思想可以宣传，但‘精益’名词最好‘中国化’之后再用，将‘精益’的真正内涵消化理解后，再转化为人人耳熟能详的话宣传、贯彻，才会起到应有的作用。”
长客股份冲压件分公司副经理关中信：“精益化本身衍生于汽车制造企业，有很多内容是针对流水线设计的，所以有些内容对我们没有实际用途，或者接受起来比较难。比如‘节拍生产’，我们就有自己的特点，灵活运用，不能生搬硬套。如果工人接受其理念，并从中受益，那么他就有热情。反之，如果不符合工人们的工作实际，那么方法、理念再好，也会起到副作用。精益化管理和生产是一个长期的、逐步的过程。”
【记者手记】
上世纪八九十年代时，中国轨道客车装备制造业的产品被描述为“普遍低，有亮点”，而同期世界一流企业生产的产品则是“普遍高，偶尔有瑕疵”。如何正视这种差距？长客人一直在总结和反思。直到如今，长客股份已经成长为世界一流的轨道客车生产企业，其成长历程值得人们借鉴。
“我们就是要和世界接轨，向世界一流看齐。”长客股份企业文化部部长张天的话，让人感慨良多：中国企业只有把活干精了，干细了，有条理，才能效率高，才能批量出精品。长客股份认为走精益之路，是国企摆脱困境，走向世界一流的必由之路。
记者在采访时发现，精益是一种思想，是一种方法，它无处不在。比如：过去工人师傅工位的柜子乱糟糟的，衣服下面压着扳子、螺丝刀等等。而精益化就要求装衣服就是衣服，装工具就是工具，井井有条，闭着眼睛都得找出来，开始大家不适应，但时间长了，终于发现它的好了。
再比如：工人在操作，就不能老让他蹲那，普通人谁能连续蹲八小时？得让他坐好、站好，也不能让他老弯腰，需要让他在最舒服的状态干活。同时，经常使用的工具和料件，按先后顺序，以最简洁的方式、最合适的距离摆放，便于工人拿取、装配。这些都做到了，工作效率自然也就得到了提升。“不以好看为目的，而是以最方便为目的，再加上最安全、最高效的操作。好了，精益就产生了。”这个道理举重若轻。
日本、欧美等发达国家的一流企业为什么高效，为什么少错漏，就跟这些习惯有着莫大的关系。如今，我们的企业正面临这样的变革，改进也正是从这些小处开始。