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后备干部选拨培养管理暂行规定
为进一步加强公司后备干部队伍建设，培养和造就一支能够适应公司发展战略方向，支撑公司竞争的高效、一流、职业化后备干部人才队伍，更好的满足公司发展需要，依据股份公司文件精神，结合公司实际，制定本规定。
一、选拨原则
后备干部是公司决策层与执行层队伍结构不断改善的源泉，后备干部选拨培养工作直接关系到公司经营管理及长远发展。根据需要，后备干部分为公司级后备与中层后备两级，选拨遵循以下原则：
（一）党管干部与按现代企业制度规范运作相结合的原则；
（二）德才兼备、以德为先、任人唯贤的原则；
（三）注重实绩、群众公认、竞争择优的原则；
（四）拓宽来源、优化结构、改进方式、提高质量的原则；
（五）从严培养、从严考核、从严监督、动态调整的原则；
（六）统一调配使用的原则。
二、公司级后备干部选拔
公司级后备干部选拔培养管理工作，由股份公司党委干部部（人事部）在股份公司党委领导下具体组织实施。公司党委干部部根据股份公司要求执行。
(一）基本任职资格
1、正职后备干部，原则上应担任同层级副职2年以上。
2、副职后备干部，应担任本公司中层正职（含副总师层级）2年以上，且原则上应具有两个及以上部门（单位）中层任职经历。
3、正职后备干部入选时年龄不超过50周岁，副职后备
干部入选时年龄不超过45 周岁，条件优秀的可适当放宽年龄限制。
4、应具有大学本科及以上文化程度。
5、技术管理岗后备干部，还应至少具有高级工程师专业技术职务任职资格；财务管理岗后备干部，一般还应具有高级会计师或高级经济师专业技术职务任职资格，以及财务、审计等综合部门3 年以上中层任职经历；党务工作岗后备干部还须具有3 年以上党龄。
（二）民主推荐
由公司干部部统一组织安排，每两年一次，在中层正职及以上干部会议上集中进行民主推荐。
（三）组织确定
由干部部根据推荐情况，经过组织考核，提出公司级后备建议人选，经公司党委会研究确定，报股份公司干部部（人事部）予以确认。
三、中层后备干部选拔
（一）选拔标准
1.基本条件
（1）具有较高的政治素质，坚决执行党的路线方针政策，大局意识强，对公司忠诚度高，经得起考验。
（2）具有较突出的工作业绩，比较熟悉现代企业管理，有较强的组织协调能力和开拓创新意识。
（3）具有履行岗位职责所必需的专业知识和实践经验。
（4）具有强烈的事业心和责任感，坚持原则，敢于担当，遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，廉洁从业，有良好的职业素养。
（5）具有良好的心理素质和能够正常履职的身体素质。
2.基本任职资格
（1）正职后备，一般应从同级副职中选拔，分厂副厂长后备人选可从基层车间正职中选拨。
（2）副职后备，一般应从业务组负责人或业务骨干中选拔, 需具有3年以上从事技术或管理工作经验和2个以上岗位的历练。
（3）具有大学本科及以上学历。
（4）正职后备年龄一般不超过40周岁；副职后备年龄一般不超过35周岁。
（5）技术管理岗后备干部，应具有中级及以上专业技术职务任职资格；财务管理岗后备干部，应具有会计师或经济师专业技术职务任职资格；党务工作岗后备干部还须具有2 年以上党龄。
（二）选拔方式
中层后备干部选拨采用集中选拨和日常选拨两种方式。
1.集中选拨。由干部部统一组织，每两年进行一次。采取个人报名、组织推荐、干部部审核、理论考试、党委会研究确定的程序进行。
2.日常选拨。由干部部从参加中层岗位竞聘、暂未提拨的竞聘者中，选择表现突出、存在发展潜力者进行推荐，经党委会研究确认后，纳入后备干部库。
后备干部选拔数量由公司党委干部部根据各单位领导班子结构、中层干部整体素质、后备干部选拔等情况统筹掌握，严格标准、宁缺毋滥。一般将后备干部人选控制在百名左右。
四、后备干部培养
（一）培养主体
干部部（人力资源部）和后备干部所在单位共同负责后备干部的培养工作。后备干部所在单位为培养实施的主体。
（二）培养模式
后备干部培养采用“721”人才培养模式。具体为：
1.实践学习（70%）：来自于工作实践，即：到新形势、新环境的工作中去学习和锻炼，通过实践学习的方式让受训者分析和解决工作中的实际问题。主要措施为基层实践、岗位交流、项目锻炼、开展调研等。
2.经验分享（20%）:来自于导师、辅导或经验分享，学人之长，开拓视野。主要措施为导师辅导、外部交流等。
3.知识培训（10%）：来自于课堂系统的知识技能培训。主要措施为课程培训。
（三）培养措施
1.基层实践：指走入基层现场体验基层员工生活，培养勤劳朴实、刻苦耐劳的个性，累积基层实务经验，熟悉和掌握基层事务工作，磨练心志毅力，学会换位思考。
2.岗位交流：指有计划地调换被培养人的岗位，有针对性地在部门内部或部门之间安排岗位交流，以促使其接触不同岗位的工作内容，拓宽其视野，提升其综合素质和管理能力，让后备干部从“专才”蜕变成为“通才”角色，使得后备干部具备远见、胸襟、胆识和能力。
3.项目锻炼：增加后备干部参与重大项目，并有针对性地安排项目相关工作，以考察其是否具备临事不乱的组织力、团队领导力、项目管理能力、理解力、沟通力、判断力、决策力和执行力。
4.开展调研：适当安排后备干部结合所在岗位实践情况进行理论分析，同时围绕企业重大经营项目、新产业拓展、重大市场开拓等方面进行调查研究，撰写调研报告，开展成果发布。同时可根据需要，安排后备干部承担相关课题，在全方位了解后备干部能力素质的同时，为公司决策提供必要的支持。
5.导师辅导：指派经验丰富的人员担任后备干部的导师，通过导师的“传、帮、带”给予指导，助其拓展能力提供个人发展建议等方式，督导、辅助后备干部成长，使其能够学习到实践方面的知识和经验。
6.外部交流：安排后备干部参加与同行、供应商、客户的各类交流活动或业界有影响力的会议、论坛等，增加后备干部的见识，提升后备干部的综合素质。
7.课程培训：以授课为主要手段，通过让后备干部参加各类有针对性的内外部培训以及继续教育，丰富其专业知识、专业技能。
8.其他：针对特殊专业的培训由干部部（人力资源部）会同各单位根据具体需要选择合适的方式进行。
五、后备干部评价考核
后备干部管理工作的评价考核对象主体为后备干部所在单位。评价考核周期为每年一次，与中层干部年度考核工作一并进行。
后备干部所在单位负责将一年中在后备干部管理培养方面开展的工作及所取得成效进行总结写入年度述职报告中一并报干部部。后备干部管理工作将作为班子年度考核和今后任期制考核评价的依据。
后备干部管理工作总结内容应包含：后备干部年度评价等级（分为优秀、良好、一般、较差四个等级）、培养措施实施情况、后备干部个人能力提升情况、年度工作业绩等。
六、后备干部使用管理
公司对后备干部的使用坚持重点培养、重点使用的原则。新提拔任用中层管理人员原则上从后备干部中产生。
后备干部管理实行动态调整机制，对于在年度评价中表现较差者、年龄超出后备干部要求者以及职工群众有意见、有看法、不能满足条件的后备干部，各单位要及时进行研究并报公司干部部予以调整。
对后备干部实施相应的人才优先措施。包括但不限于为后备干部优先提供更多的出国考察、学习、培训机会；赋予后备干部更多的承担重大项目的机会和工作自主性，鼓励向更高层次发展；为后备干部提供进一步拓展个人能力、发展事业的机会；
七、后备干部档案管理
后备干部档案主要采用电子档案形式，由干部部负责建立和维护。后备干部档案以后备人才库的形式体现，应包含后备干部基本信息、首次入库时间、重要培训情况、入库后岗位变动情况、年度考核评价结果等内容。
后备干部所在单位须配合干部部做好后备人才库的日常更新维护工作，在后备干部的基本信息、参加培训情况和岗位信息发生变动时，须及时上报干部部进行备案。
八、其他
（一）公司各级管理者要进一步提高认识，更新观念，切实增强做好后备干部工作的紧迫感和责任感。
（二）公司各级管理者要立足当前，着眼长远，不断优化后备干部队伍结构。既要考虑当前领导班子调整补充的需要，又要着眼于今后三年、五年，甚至更长一段时间干部队伍建设的需要。
（三）公司各单位不仅要从经营管理人才队伍中选拔培养后备干部，也要从其他专业人才队伍中选拔培养后备干部；不仅要把在重要或关键岗位的年轻干部列为重点培养对象，也要把那些目前还不在重要或关键岗位，但具备较大发展潜力的优秀年轻干部列为重点培养对象。
（四）公司各单位要以能力建设为重点，强化对后备干部的实践锻炼，同时充分利用各种培训资源，采取灵活多样的方式加强对后备干部的培养，努力提高后备干部队伍整体素质。
（五）公司各单位要高度重视选拔培养后备干部工作，加强领导，抓好落实，促进后备干部选拔培养工作健康发展。干部部将坚持原则，坚持标准，认真组织做好后备干部的推荐选拨、培养管理和考核评价工作，及时了解掌握和研究解决后备干部工作中存在的问题，不断提高后备干部管理水平。