2003年9月8日，中车齐齐哈尔公司与巴西淡水河谷公司签订出口200辆粮食漏斗车合同，这是公司铁路货车首次出口南美，具有非凡意义。合同要求,这批车2004年1月末运抵大连港，2月末，运抵巴西维多利亚港。
技术准备工作如期完成，但客户频繁变更设计方案，陡然增大了交货难度。
10月28 日，淡水河谷公司商务主管罗伯特先生到齐齐哈尔公司考察，双方进行了交流。
“由于图纸确认太晚已经严重影响了试制和准备时间，交货进度是否相应顺延？”
“NO，NO，NO……”
“我们对贵公司提出的要求表示理解，但交货期是定死的，不能有任何变化，2月底必须交货”。
公司采取倒排计划的方式组织生产。按常规，新产品的生产必须要在试制完成后，经过图纸验证、设计验证、图纸确认后才能批量生产。但巴西车的生产组织必须打破常规，试制与批量生产交叉并行。尽管有相当大的风险，但这一仗必须拼了。
巴西车生产指挥小组成立，“作战命令”一个接一个下达。
11月12日，零部件在货车分厂开始组装，决战打响。各工段长和职能组长与分厂厂长立下军令状：保证如期完成任务！ 通向南美的路并不平坦。图纸的频繁变更、人员技能的参差不齐、料件供应不及时……，一道道难关摆在面前。
分兵把守、分片负责；采取超常措施，强化组织；营建机制，保证政令畅通。前方、后方并肩作战，操作人员、职能人员密切配合，七顶七，连轴转。
11月23日，淡水河谷公司监造人员来到公司，在对样车的制造质量给予高度评价的同时，提出对底门卸货口结构进行修改的意见，这时已经开始批量投产，任何一处的改动都是批量性的。对分秒必争的公司来讲显然会带来不可估量的损失。当中方提出，在如此短的生产同期内，任何一处改动都将影响交货进度时，对方提出向总部报告。
11月24日，淡水河谷公司总部意见反馈回来：宁可维持原结构，交货期一天也不能推。可以100辆为界，100辆以前为原结构，100辆以后为新结构。公司当即下达指令：“克服一切困难，迅速满足用户要求。”
经过上上下下的共同努力，公司从第31辆开始，便采用了新结构，得到巴西监造人员的认可和好评。 2004年 1月13日，200辆粮食漏斗车如期交付。
点 评：
中车齐齐哈尔公司奋力开拓国际市场，极为珍惜来之不易的市场订单，以用满足用户需求为己任，想方设法保质量、保进度，赢得了客户的赞赏和认可。
案例中，面对设计方案的频繁变更和较短设计、准备、试制和生产周期，他们内部挖潜，创新生产组织模式，发扬齐车人“同心共利、勇为先导”优良传统，仅用93天便打赢了这场艰苦而又十分重要的战役，为公司拓展海外市场和国际化战略的实施奠定了基础。