许建桥，中共党员，在车架车间从事班组管理十余年来，班组连续多年被评为厂级标杆班组、工人先锋号，1996年至今连续保持“全国青年文明号”光荣称号。自2010年竞聘上岗成为车架车间一工区长以来，在公司深入推进精益生产管理工作进程中，他带领工区员工，结合本工区生产作业实际和特点，贯彻落实公司精益理念和车间精益要求不走样，积极推进工位制管理，强化工位现场看板目视化、精益七大任务现场落实，使工区精益管理基础水平显著提升，5s管理、质量安全管理等重点工作推进有力，成为车间精益管理的排头工区，为车间精益修理发挥了重要作用。
结合实际管理表单化，推行精益看板管理。许建桥自觉学习精益理论，认真消化精益培训道场学习观摩交流所得的经验和基础知识，充分了解和吸收精益管理的组织结构、流程图、山积图的制作以及看板目视化管理要求，积极推广运用于生产中。9月份，车间修理车恢复生产后，按照精益31张表单的要求，他迅速重新梳理工区内各工位的人员自然状况、审核各工位生产岗位的人员资质、岗位安排、组织结构、工装设备等，制成详细的表单。同时，配合车间精益专员，结合车间实际，编制出符合车间实际的看板表单，落实工位长每日规范填写制度，推行现场看板管理。
落实精益七大任务，提升精益管理水平。一工区生产条件简陋、生产任务繁重，为了改善作业环境，提高生产安全质量，许建桥配合车间研究制定了工区现场环境整理和清扫工作的规章制度，明确了工位的清扫、整理范围和责任，落实到工位员工，保证事毕物清，地面无杂物，大修作业台位生产环境得到了显著改善。在把好上工序进车质量关的基础上，他要求各工位严格对照工艺文件规范作业的同时，把好自检、互检关，配合工区检、专业质检，严格点检标准。把质量管理点检重点放在工位质量六要素的达标审核和现车实物质量点检上。将工位质量六要素38个项点对照车间一工区工作状况逐一系统地进行分析梳理，结合车间7个质量防控项点和重点环节，6个A类质量特性重新进行梳理，并制作了样本，辅导各工位员工开展安防质控培训，配合精益专员开展目视化看板规范填写的培训，积极配合工位开展整改达标工作，确保工区工位高达标率。重视加强现场“六恶”的识别工作，做到安全要素每日点检、填报。落实现场巡视，监督安全生产，及时排查、杜绝安全隐患，一工区生产作业环境，始终保持在安全可控范围内，成为车间安全管理的典范。
异常点检拉动，保证高质量兑现精益生产计划。针对修理车生产厂家多、车型车种多、高级车A2修多、施修检修难度大的困难，许建桥强化对修理车产品质量的点检力度，强化工位自我管理意识，从生产管理、质量管理、安全管理、TPM管理、环境、成本、人事管理7个方面落实车间管理制度和点检重点改善。加强现场巡检，对现场发现的问题及时公布给各工位，与工位长一起分析问题、解决问题，形成工位改善提案，积极组织工位精益改善,仅今年上半年，一工区精益改善提案44条，其中许建桥一人就提了9条之多。每日开工生产半小时后，对看板管理点检并会签。工余时间，带领组织员工学习公司下发的精益简报内容，及时了解公司精益示范线的先进管理经验，寻找适合工区工位改善项点和精益管理工作的薄弱环节，帮助工位开展改善工作现场的整理整顿工作。严格控制各工位修理车成本，要求不私自扩大修车范围，加强对紧固件领用管理，与工艺员，检查员协商能焊补的不挖补切换或更换。下半年，一工区员工在许建桥的合理调配、组织协调带领下，严格兑现公司生产计划和车间部署要求，保质保量顺利地完成了新造暑运车上体组成223辆，修理车三个月完成了52辆，上海局双客返厂修20辆的生产任务。