——客车三工区4工位
客车车间三工区4工位，员工14人，以木工、铆工为主要工种，担负着客车一、二位端间壁、走道平顶、行李架及拉手等10道工序的生产，其中餐车部分工序为“四防”关键。车间对该工位的评价是：规范管理、技术过硬、质量安全、作风顽强。该工位各项指标考核均排在车间前列，是车间首批“精益示范工位”；2009和2010年度，两次荣获公司“工人先锋号”班组称号，今年又被中国南车命名为“精益示范工位”。
2010年7月，车间根据工位绩效考核各项得分、人员综合素质评估等多项因素对比，确定在三工区4工位建立示范工位。两名工位长徐秋、张军与车间精益实施组共同策划，将工位内所有物料、工装工具、休息区域进行了合理定置，并指定负责人，做到人人参与工位管理，保证工位区域内无管理盲点。在车间精益实施组的协助下，该工位将所有物品拍照，以目视化张贴在相应区域内，并制定了点检标准；还制作了目视化物料标识，保证了现场物料的整齐有序。该工位设立了学习园地，包括员工状态、收入分配、精益改善十大原则、值日表、精益培训及员工风采等方面内容，并配有教学板、水笔和板擦，供召开夕会或培训时用。该工位以员工绩效考核落实精益七大任务，实行规范化管理、不锈钢翻板偏差作业，成为车间深化工位制管理“样板”。目前，该工位做法已在车间两条精益线实施，并向全车间六大工区推广。
由于车型、车种变换频繁，各部位工作量不等，为满足节拍式生产需要，该工位采取同工种员工岗位轮换作业方式，使员工由技术单一向“多能工”转变。这一兴措不但挖掘了工位潜力，而且调动了员工钻研技术的积极性，目前已有2名员工获得“技师”职称；除1名青工正在参加“高级工”培训外，其余11员工均成为铆工和木工高级工。
去年世博会前，青藏车时间紧任务重，成为检验公司市场形象和产品高品质的一个重大项目。但由于供货方加工的不锈钢翻板钻孔偏差过大，成为影响质量的一大问题，徐秋、张军组织员工开展头脑风暴，提出精益改善建议，在获得通过后自行加工出特制的钻头，成功解决了不锈钢翻板偏差问题，不仅质量得到了保证，生产效率也提高了一半。在青藏车生产中，他们还主动加强对该车一、二位端地布及间壁防护，做到无磕碰、无划痕、无尘污，得到公司和车间领导充分肯定，并在全车间得到推广实施。在四季度奋战屯兵车生产中，该工位员工积极响应公司及车间“提高生产效率20%，实现精益生产新突破”号召，积极挖潜、改善与创新，优化节拍转换，剔除不必要的无效和重复劳动，把开工前的准备工作做好、做细。使车间硬座车生产由原先每节拍2小时压缩为1小时40分，又压缩到1小时10分钟；台位转换时间也由20分钟压缩到15分钟；屯兵车生产由日产10辆车，快速提升至12辆，最高时日产达到14辆！无论新造车还是修理车，该工位全年无质量返工，回修活件数不断减少，多次受到车间表扬与嘉奖。
说到精益改善，客车精益管理专职温奇对三工区4工位更是赞许不已。他说，该工位员工非常爱动脑筋，他们善于集思广益，工位按车型制作了间壁定位模板和支撑等小工装，使产品质量和工作效率双获提升；在青藏车生产中，该工位制作了车上制氧机组装工装，解决了因制氧机过重造成的组装困难，避免了地布损伤；在几内亚客车生产中，该工位制作一、二位间壁定位模板，有效控制了间壁组装质量，从而保证后工序组装，提高整车组装质量。
该工位去年1至10月共提出改善提案93项，内容涉及安全生产、质量安全、工艺改进、节约降耗、现场管理等多个方面；其中，实行“红牌作战”、“三无作业”，设立员工学习园地、优化工艺流程等多项提案，已被车间采纳实施。在车间去年9月28日召开的精益改善表彰大会上，该工位荣获“最佳改善团队”第一名奖项，工位长徐秋荣获“改善之星”一等奖。