为降低修理车材料消耗和换修率，公司决定修理车采取成本费用打包、控制委外检修价格等措施。客车作为修理车的龙头，负责修理车工艺流程实施细则的编制及修车目录制定，从年初制订到推行“修理车打包工艺”，仅仅用了不到2个月的时间，而这项工作的助推手，就是客车车间副主任戴建新。
戴建新给人的初次印象是不善言辞，有些腼腆，书生气质较浓。熟悉他的人都知道他是一个对工作非常严谨，以身作则，十分有亲和力的好领导。我们两次到他的办公室，都是提前预约采访时间，否则他总在生产现场或者组织会议，知道他的人都说，自打包实施以来，戴建新就忙得象陀螺。
我们知道“修理拆车打包工艺”实施起来非常难，特别是所有流程、细则都得分车型、车种从零开始编写，还必须根据修理车进厂情况，来一种就得编写一种，必须跟上生产进度。这些工作十分繁重，作为车间技术主任戴建新责无旁贷地肩负起这一责任。
“车间将修理拆车打包工艺流程的实施细则与开工目录这些举足轻重的任务交给你时，你担心过吗？”，他略加思索后回答道：“困难是明摆的，我们起步虽然十分困难，需要一段磨合期，但是，一旦修车实现全部模块化生产后，那生产进度和生产能力将会大幅提高，到那时一定比我们预期的还要好。我们去年的300辆屯兵车不就是按照打包流程生产的嘛，每辆车相比以往生产周期提前了2天。虽然相比之下修理车没有现成的图纸和技术参数可以参照，也没有成熟的经验可以借鉴，但我相信只要流程顺了，一切按规程走，我们的修理生产也一定会取得超预期想像的成绩”。
就是怀着这样一种激情和信念，戴建新先期深入四方工厂学习取经，针对公司实际，迅速投入到打包项目筹划和准备当中。公司职代会确定“修理拆车打包”措施后，他专门请来车间熟悉生产、富有经验的老技师、工艺员等，与他们一起针对修理车生产中存在的问题查找因素，提出设想和解决方案；针对部分分解检查员与客车工艺员合并后造成的工作不适应，他从组装角度结合车型反工序的现状，给他们重新划分制定工作范围，并亲自带领骨干共同参与修理流程再造工作。为了让参与流程细则编制工作的相关人员迅速掌握要领，他亲自组织40余人上课，进行详细讲解。为了早日将修理车打包实施细则赶编出来，实现流程再造，达到生产成本事前控制，一车一评、一车一价、一车一拆，责任明确，具有可追溯性，戴建新和车间骨干们，加班加点，通宵达旦地工作。
戴建新家住城里，从来跟不上交通车，因为每天都要加班加点。妻子、孩子提到这事就有怨气，女儿今年上高二，面临小高考和升学压力，他不能照顾家里，完全撂给了妻子，家成了真正意义上的“旅馆”。妻子如果工作再一忙，女儿基本是每天在学校吃过晚饭才回家。“面对妻儿对你的抱怨，你怎么想？”，他脸红了，轻轻的叹息一声：“哎！没有更好的办法协调，只能有所选择。修理打包是公司今年的一项重要降本举措，我又是主管车间技术，更是责无旁贷的要冲在最前面”。
为了让交接人员能够尽快掌握交接要领，提高工作质量和效率，戴建新一有空就给他们上业务培训课，亲自为打包工作人员办理出入拆车场地工作人员标志牌，减少了外来人员随便上车所造成的配件损失与丢失，加强了修理拆车的打包管理。
从着手编制实施细则、按各车型制订工艺目录，到3月11日公司首辆25型修理发电车配件打包工艺拆车在客车车间正式执行，时间虽然不足2个月，但却标志着公司从修理拆车传统的粗放式管理向现代精细化生产发展，迈出了历史性的一跨。而戴建新为此付出的努力和汗水，可能只有他自己才能充分体会，对于这一切，他只字不提，提的最多的还是“打包工艺”，他淡定的说：“打包工艺拆装一体化是新工艺，也是公司首次尝试，它是对修理车按模块化分系统分部位进行‘封闭交接、封闭拆车、封闭组装’，重点强调拆除方法和有效保护，让利用价值最大化，更有效的提高产品质量、进一步扩大生产能力。目前修理打包工艺对生产的利好作用已初步显现，仅我们客车车间修车车电放线一个项目如能够按工艺要求改在车下放线后，一切都在尺寸可控范围内，就能减少了不必要的浪费，杜绝了很多人为因素所造成的额外损失，车电线一年就可为车间节约可观的成本费用，还不包括相关的辅助材料如电线导管等等的费用，车间的成本指标肯定是要完成的，也一定能完成”。